¿Debe considerarse la estrategia del negocio cuando se desarrolla el BIA?

El proceso de análisis de impacto al negocio (BIA) busca, en términos simples, determinar aquello que necesita ser recuperado y los tiempos en que tardará en recuperarse la actividad, considerada crítica, del negocio

Por tanto es como tomar una fotografía instantánea de los procesos y realizar el respectivo análisis de impacto.

Una vez obtenido, se dispone de la base primordial para la construcción de los planes de recuperación.

Sin embargo es importante saber si, durante el análisis de impacto al negocio, se debe o no considerar aspectos tan importantes como la estrategia del negocio.

Algunas consideraciones

Veamos una situación hipotética acerca de una organización:

Una institución financiera tiene estipulado en su estrategia aumentar durante tres años un 25% sus clientes de tarjeta de crédito.

En ese mismo periodo, incrementar el uso de la banca en línea en 15% y aumentar su presencia con oficinas de atención al público en 5 de un total de 70.

Este plan ya tiene un año desde su declaración en la estrategia y va ejecutándose a tiempo.

Se está desarrollando el BIA en este momento. ¿Debería considerarse esa información?

Nosotros lo haríamos.

Aunque es muy probable que se encuentren con muchos especialistas que dirán que no es necesario.

Ellos se basan en el principio de la criticidad de los procesos enfocado en el tiempo de inactividad.

Tienen razón y para ejemplificarlo mejor tomaremos prestado la expresión de un gran amigo a cargo de una unidad de emergencias:

«Lo primero que se atiende en una situación crítica de vida o muerte es «cerebro, corazón y pulmón»”.

Pero revisemos este aspecto:

¿Para qué se busca determinar ese «tiempo de inactividad»?

En la práctica es obtener el impacto de no atender al público, identificar las pérdidas financieras.

Así como los ingresos dejados de percibir, multas por incumplimiento, entre otras consecuencias.

Estos impactos están relacionados a procesos del negocio y son priorizados para elaborar las respectivas contramedidas que se convertirán en los planes de recuperación.

Estos planes no son más que procedimientos específicos para mantener la operación básica de la organización.

Se enfocan en su criticidad de impacto.

Se basan en que todos los procesos de la organización sean evaluados y clasificados en virtud de su prioridad de recuperación y dependencia, incluyendo los tecnológicos.

Acá está el porqué nosotros tomaríamos en cuenta la estrategia y podría pensarse que estamos desviándonos de los estándares.

Sin embargo, el argumento es la «dependencia».

Si estamos desarrollando un BIA en este instante para  un plan de recuperación o actualizarlo, el mismo será adecuado en función de los tiempos de inactividad sobre los procesos críticos que sean determinados.

Ahora supongamos que desde el día de hoy no ocurre un evento de interrupción, sino hasta dentro de 18 meses.

La estrategia de la organización se ha venido materializando y el plan no ha sido actualizado.

¿El plan de recuperación pudiera estar en condiciones de mitigar el impacto habiendo obviado la estrategia?

Es posible que funcione, con algunas dificultades y perdiendo mucha efectividad inicial.

¿Por qué ocurre esto?

A veces el crecimiento de la organización en función de sus negocios pudiera no cambiar en lo absoluto el proceso y pareciera ser suficiente para mantener el plan de recuperación tal como está.

Sin embargo, en nuestro modelo hipotético han cambiado los volúmenes de operación, la cantidad de gente en las unidades, valores de las transacciones consolidados, puntos de atención entre otros elementos.

Es muy posible que la infraestructura tecnológica haya tenido que ampliarse para soportar el plan estratégico, así como otros procesos de soporte tecnológico que pudieran haberse tercerizado.

Por tanto, en nuestro método se observa la estrategia.

Se utilizan los números para proyectar la dimensión para cuando el plan de negocios esté materializado.

Sin duda es más trabajo, pues se deben hacer escenarios en los que se considere que la estrategia del negocio se materializó o no.

Pero no deja de ser un escenario adicional a los considerados por las mejores prácticas.

Muchos especialistas podrán argumentar que este paso no es necesario, si el plan tiene un proceso de mantenimiento frecuente, se realizan pruebas y se aplican todas las recomendaciones para mantener al día los planes de contingencias.

Sin embargo, hacemos esto porque la realidad es que, basados en la experiencia, los planes pierden vigencia muy rápido y la necesidad del negocio prevalece sobre el cumplimiento.

Nota final:

Llegado el punto en que la madurez del proceso de administración de la continuidad dentro de la organización, alcanza un nivel gerenciable, el mismo marco de mantenimiento deberá capturar estos cambios en forma gradual y considerarlos para los ajustes necesarios.

Igualmente, mantener su plan de desarrollo con la responsabilidad de Junta Directiva, quien debe evidenciar que la continuidad del negocio y de las operaciones soporte la continuidad y sobrevivencia de los objetivos estratégicos de la Organización aprobando los cambios de alcance que amerite su aplicación dentro de la organización.

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