El Riesgo de la Procrastinación

“Mi misión hoy es: Evitar, diferir, posponer…”

Procrastinar es la acción de dejar para mañana lo que debemos hacer hoy.

Esto viene dado porque las personas preferirán posponer actividades importantes que exigen su atención, representando cierta complejidad.

En su lugar estas personas ejecutarán actividades de menor importancia y que son más agradables.

Se comprende lo de sustituir actividades no muy agradables por otras más agradables.

Pero “lo importante” por lo “menos importante” no es tan simple de ver en principio.

Lo cierto es que se relaciona con la responsabilidad inherente a las tareas, más si tiene que ver con el ámbito profesional.

Veamos una situación como ejemplo

Existe una actividad por realizar en la organización, que de resultar exitosa, redundará en ganancias.

Pero en caso contrario, es decir que los responsables de esta actividad fallen, podrían estar expuestos a perder sus trabajos o no obtener las bonificaciones esperadas.

Por lo que siempre se verán incentivados a tomar tareas que puedan ser logradas sin dificultad y que, probablemente, no sean las más importantes para la organización.

Procrastinar es un riesgo al que toda organización está expuesta.

Una empresa que no asuma que lo padece, se arriesga a tener bajo rendimiento, con muy pocas probabilidades de lograr sus objetivos.

Los síntomas que pueden darnos algunas señales  de procrastinación se observan a través de relaciones de productividad e inversión y gestión de proyectos.

Así como el crecimiento de estructuras organizativas y del staff.

Esto se debe demostrar a través del análisis de indicadores que se construyan para tal fin. 

¿Cómo se mitiga la procrastinación?

1.- Sensibilización en todos los niveles

La sensibilización es el primer paso que debe darse dentro de la organización.

Desde la Alta Gerencia hasta el personal operativo debe saber que el éxito de la organización recae en cada quien asuma el rol que se le haya asignado.

Otro aspecto a sensibilizar es que cometer un error, no significa la muerte o condena profesional.

Estas situaciones, en las cuales una persona comete un error, la mayoría de las veces es resultado de falta de entrenamiento o supervisión de los procesos son muy débiles.

Esto permite que a la larga, se deteriore la calidad de los servicios y productos.

En principio, el mayor enemigo que tenía la gestión de riesgo operacional era la que no se entendía cómo si alguien cometía un error, en un proceso éste debía reportarlo.

La idea no es castigar, la idea es aprender, corregir y mejorar.

Si bien, cometer errores no merece que se otorguen premios, tampoco se debe castigar.

Pues esto conlleva a crear culturas oscuras que buscan cómplices para ocultar fallas y evadir responsabilidades.

2.- Roles Claramente Definidos

Todo el personal de la organización debe saber cuál es su rol en la organización y, por ende, debe cumplir las responsabilidades para las que se le contrató.

Para ello, el personal debe saber como será evaluado y sus respuestas y resultados medidos.

De allí que prácticamente todo cargo o rol dentro del proceso organizacional debe tener un indicador de rendimiento o ejecución.

Con esto se contribuye a que en muy pocas ocasiones se evadan asignaciones o se “oculten” detrás del quien asume la responsabilidad, motivado a que no haya alguien más lo haga.

Este tipo de comportamiento por lo general es muy destructivo. Agota al recurso sobrecargado de tareas por cualquier motivo.

Esto  conlleva a que a largo plazo la empresa contrate más personal del necesario para cubrir aquellos empleados que constantemente están procrastinando.

3.- Indicadores de Gestión

Indicadores que establezcan simples relaciones, tal como el tiempo de ejecución real y la proyectada de los proyectos, la cantidad de metas asignadas y cumplidas por los recursos humanos.

Así como el tiempo de ejecución de cada actividad asignada, considerando además la cantidad de actividades promedio por recursos humano en condiciones similares.

Como podrá notarse, estos indicadores pueden haber sido construidos para otro fin, pero sin duda pueden apoyar a determinados factores de procrastinación.

En este punto lo importante es que quién monitoreará estos indicadores.

Si se dejan en manos del responsable de ejecutar las actividades, tal vez no se obtengan mediciones tan puras y se caiga en el vicio de “quién ejecuta” es “quién evalúa”.

Se allí que la responsabilidad de la supervisión tome mucha relevancia en la gestión de indicadores.

Estas tres actividades pueden ser los pasos iniciales para que formalmente se esté mitigando la procrastinación en forma efectiva e incrementar la productividad y la rentabilidad.

La procrastinación destruye valor económico, en la mayoría de las organizaciones

La procrastinación contribuye a incrementar los costos por sobre contrataciones y retrasos en los proyectos.

Lo que implica agregar mayores cuotas de presupuesto sin que pueda explicarse, salvo que se acusa a la inflación o la mala gestión de terceros.

Esto muchas veces sucede gracias por pensar que si dejo de hacer las cosas, atrasándose un día o dos, no afectará en mucho un proyecto que está pautado durar meses.

Pero si esto lo hacen muchas personas en muchos proyectos, el resultado será el acostumbrado:

Nunca se terminará satisfactoriamente un sólo proyecto en el tiempo y en los costos previstos.

En muchas organizaciones cuando una persona depende de un salario pudiera no afectarle, a corto plazo, si termina a tiempo una actividad.

Porque independientemente del resultado sabe que se le abonará su compensación sin contratiempo.

Sin dudas,  a largo plazo la empresa perderá mucho, pues será tarde cuando desee corregir la desviación o brecha.

La estructura de gestión de riesgo operacional contribuye a mitigar la procrastinación.

Si bien es poco lo que se encuentra sobre este tipo de riesgo o los factores relacionados con las personas están bajo el ámbito de esta práctica.

Sabemos que parte fundamental para la gestión del factor humano, se encuentra el constante esfuerzo en la formación, dotación de plantilla, gestión del conocimiento, políticas retributivas.

 

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